Conversas Essenciais

No cumprimento do nosso propósito na construção da mudança, damos a conhecer vários testemunhos de líderes que personifiquem a mesma. Aqui, damos espaço aos que nos inspiram. Aos que guardam dentro de si as características que consideramos serem essenciais à nova geração de líderes.

Com conversas intimistas, perguntas diferentes e abordagens que nos distinguem. Damos-vos a conhecer o coração da pessoa, o lado humano do gestor e a empatia do líder. Pois será sempre nesses aspetos que encontraremos a mudança, a transformação e a inovação.

Estivemos à conversa com Marco Galinha.

Fundador, CEO e Presidente do Conselho de Administração do Grupo Bel e Presidente da Global Media Group.

Que Marco Galinha tem a sabedoria, o talento e a genialidade de um grande gestor, disso não temos dúvidas.

 Ainda assim, é na sua humildade que pousamos o olhar.

Intuitivo e com o coração no sítio certo, Marco Galinha é uma inspiração para todos os que querem fazer parte de uma nova geração de líderes.

Na Lead YourSelf costumamos dizer que “os negócios precisam de amor, mas o amor não é um negócio.” Concorda? Sente que os negócios precisam de amor?

– Lembrei-me agora de um livro de António Pinto Leite, ‘O Amor Como Critério De Gestão’. No final do dia, quando a coisa corre bem, nós queremos acreditar que criar valor ou criar riqueza é um ato de amor à sociedade. Não existe outra forma. Já a má distribuição dessa mesma riqueza, de forma muito descontrolada, é totalmente o contrário de tudo isso.

Como é que promove esse amor nos seus negócios?

– Por vezes é muito difícil fazê-lo. Por exemplo, quando os negócios correm mal e têm resultados negativos, há que estabilizar. O mundo dos negócios é muito como um hospital, comparo muito isto a um paciente no bloco operatório. Quando o paciente está a perder sangue, temos que acabar com o derrame de sangue. Se o paciente tem um problema numa perna, temos de decidir se é preciso amputar a perna ou o pé para a sobrevivência do paciente. Isto são tudo atos de gestão que causam uma instabilidade enorme no início de uma relação. Por vezes, isto pode ser mal compreendido.

Também temos sempre de ter em conta a defesa dos mais fracos, com as pessoas que têm salários mais baixos, por exemplo, vale a pena começarmos a perceber que as pessoas também têm uma vida, uma vida pessoal. É uma questão de ter um carinho e um respeito pela produtividade das pessoas envolvidas. A vida é uma paixão, uma pessoa tem de amar o que faz para conseguir levar essas coisas em frente.

Considera-se um líder intuitivo?

– Para mim, intuição é talvez a coisa mais importante nos atos de gestão. Eu até diria que a gestão é 80% intuição e 20% de gestão. É mais intuição do que gestão, muito mais. Isso é uma das minhas maneiras de pensar, todas as semanas falo nisto às pessoas.

Costuma dizer que “é preciso ser bom e gostar. Não basta ser bom.”
Gosta daquilo que faz?

– Claro que gosto. É uma paz e um conceito de amor ao que é mais belo na vida, que é a felicidade. É um propósito, um seguimento. Seguir algo, seguir uma direção. Até porque eu não era assim e aprendi a ser. Fui lendo, fui aprendendo. Tive a felicidade de viajar muito para dezenas e dezenas de países diferentes e consegui perceber muita coisa sobre o mundo e o que as pessoas procuram.

É impossível estarmos sempre em paz, é impossível estarmos sempre em amor, somos um ser orgânico e a cada dia que passa há uma transformação enorme, mesmo nas nossas células. Mas de facto, o conceito de felicidade para mim é fazer aquilo que gosto. Gosto muito daquilo que faço e mesmo quando às vezes tomo decisões difíceis, que me deixam triste, sinto sempre que a minha consciência não foi vendida e que os meus princípios permanecem intactos.

Quando era criança já sentia que tinha vocação para ser gestor?

– Eu quando era jovem tinha alguma arrogância. Estava naquele período em que achava que era o melhor de todos. Eu sempre achei que era muito bom naquilo que fazia, foi um grande erro e um grande choque quando descobri que não era bem assim. Andei enganado várias vezes. Achei que ia ser campeão nacional de BTT e consegui, mas depois achava que ia ser campeão mundial de BTT e aí percebi que não conseguia. Comecei a ganhar mais humildade.

Eu sou o sétimo de oito filhos e por isso fui concebido muito na direção do sucesso e para ser sempre o melhor dos melhores. O que é muito injusto para uma criança, porque a vida é muito mais do que isso.
Recebi uma educação muita austera por parte do meu pai, mas fiz sempre questão de ir aprendendo mais por mim próprio, sempre com alguma sorte pelo caminho. Para mim, a sorte também resta muito do trabalho. Eu gosto de trabalhar ao sábado e não me importo de trabalhar ao domingo. Sou uma pessoa que tenho a minha fé, a minha espiritualidade, que é talvez das coisas mais importantes para mim e que não passa por me injetarem doutrinas ou dogmas, passa sim por me descobrir completamente. Ao longo da vida comecei a perceber que a competição não é muito necessária. Vivo numa fase de transição na minha vida, onde a competição pode ser má. Ou seja, importa percebermos que a nossa passagem pela vida é muto mais do que isso. Se conseguirmos melhorar um bocadinho a sociedade, é muito mais interessante do que competir.

Noto que se lembra muito bem dos tempos em que era criança…

– Então não me lembro! Lembro-me todos os anos. Tenho muitas memórias de quando era muito novo. Às vezes, a minha família nem acredita que seja possível recordar-me de coisas tão antigas. Tenho uma infância e uma adolescência muito realizadas. Eramos oito irmãos e foram os mais velhos a tomarem conta dos mais novos, com uma facilidade enorme. Nunca precisámos de nada, o meu pai tinha capacidade financeira, mas achava importante tirarmos leite a vacas, por exemplo. Ainda hoje sei como é que se faz. Tomei conta da agricultura, fiz de tudo o que é possível e imaginário a esse nível. E isso deu-me uma grande estabilidade emocional. Na altura eu não gostava mesmo do que fazia, sabe. Ele punha-me a trabalhar no duro, não foi propriamente agradável. Hoje gosto muito do que fazia e gosto ainda mais da educação que o meu pai me deu. Fui um privilegiado.

E nessa altura, quando era criança, já tinha o sonho de vir a gerir empresas?

– Eu sempre tive a ideia das empresas porque era raro existir um ciclista em final de carreira que tivesse uma vida muito estável. Comecei a falar desde muito cedo com pessoas de idade, no autocarro quando ia para a escola. As pessoas achavam que eu era maluco ou assim. Aos meus 7 anos falava com pessoas de 80 e isso não é normal. Eu era mais acarinhado que os outros jovens porque falava muito com pessoas de idade. E repare, que uma pessoa de idade, é uma pessoa cheia de experiência e eu acho que esse foi um grande fator de crescimento na minha vida. Ajudou-me a perceber o que queria fazer. O saber e querer ouvir, o estar disponível para escutar. Fazia muitas perguntas e isso ajudou-me muito, comecei a amadurecer perante a vida e perante os erros.

Sente que faz parte de uma geração de líderes menos tradicional?

– Claro que sim. Não me enquadro em nenhum tipo de liderança mais tradicional, nem gosto de me guiar por ninguém. É como aquela música de Frank Sinatra, a My Way.

É muito importante viver em sociedade e para mim, há dois tipos de riqueza. Existe a riqueza financeira que se cria, muitas vezes acompanhada de uma certa arrogância de se achar que se tem muito dinheiro e há a riqueza da satisfação pessoal, a de conseguir transmitir essa riqueza à sociedade. Para mim esse é o verdadeiro conceito de riqueza. Não lhe chamo socialismo, não chamo direita, não chamo nada. É a minha maneira de ver a vida. Atenção, não é dar dinheiro a pessoas que não querem trabalhar, mas faz-me sentido a redistribuição de riqueza quando é possível pagar um bocadinho melhor, por exemplo.
Eu sou exatamente aquilo que a minha consciência me diz, que me dá estabilidade e sobretudo, que me dá paz de espírito para descansar à noite.

Já veio dizer publicamente que “um bom líder tem de se manter no meio da sua equipa.” Continua a ser esta a sua postura?

– Sim. Aliás, eu gostava muito de conseguir fazer isso em todos os meus desafios. Mas é sempre muito difícil fazê-lo quando os acionistas não se podem envolver diretamente com a dinâmica dos colaboradores, por exemplo.  Mas claro que sim, eu gosto de estar próximo das pessoas. Não gosto muito de ter um gabinete de CEO longe de toda gente, sinto-me muito mais confortável em estar num gabinete ao lado dos meus colaboradores. Eu gosto dessa proximidade, afinal são os meus colegas de trabalho. Não sinto nenhuma vontade em ser melhor do que os outros, no sentido de ser o patrão ou o chefe. Tudo o que fazemos é um trabalho de equipa e, muitas vezes, de sofrimento conjunto quando as coisas não correm bem.

Podemos concluir que é importante para si criar empatia com os seus colaboradores?

– Sim, sem dúvida! Muito importante.

O Grupo Bel tem várias áreas de negócio, muito distintas. Como é gerir um grupo tão diversificado?

– Mais uma vez, não olhei para ninguém. Olhei para o que me dizia a minha consciência e intuição. Todos estes negócios estão interligados numa perspetiva de futuro. Há uns anos investi no espaço e hoje as pessoas vêm que o espaço é o futuro. Investi no projeto de automação, hoje a automação é o futuro. Investi na grande distribuição e logística, hoje tem um valor incalculável. Eu tive muita sorte também, mas essa sorte levou-me a pensar no futuro da sociedade. O core business no Grupo Bel são os bens transacionáveis e logística, que também estão muito bem. Por isso é que superámos tão bem a crise. Mas claro, demorámos algum tempo a descobrir o que é que funcionava ou não, faz parte. Também sinto que é importante escolher as melhores pessoas para trabalhar comigo. Isso eu sinto.

Sentiu o impacto desta pandemia nas suas equipas?

– Este tipo de situações cria um desgaste brutal nas pessoas. No início da pandemia era tudo muito instável, nós não sabíamos para onde é que isto ia parar e isso causa algum stress claro, mas depois a coisa acabou por estabilizar.

Considera-se uma pessoa resistente à mudança?

– Não, de todo! Eu gosto de mudanças. Sou muito rápido a adaptar-me a coisas novas. Aliás, com quem eu mais gosto de falar é com os jovens porque aprendo muito com eles. Por vezes, até sinto que aprendo mais com os meus filhos do que lhes ensino alguma coisa. A resiliência e a capacidade de adaptação das novas gerações são únicas. Não nos podemos esquecer que eles têm o mundo nas mãos. É uma geração que vai contestar o ensino, por exemplo, porque pela primeira vez têm uma fonte inesgotável de informação ao lado deles que está a pôr tudo o resto em causa.

Muitas vezes, deixamo-nos entrar em piloto automático devido às rotinas ou ao stress do quotidiano. Quando isso acontece como é faz para equilibrar a balança da vida?

– A minha vida não tem um piloto automático. Tem turbulência demais para poder sequer existir um piloto automático. No entanto isso é o cocktail perfeito de decisão, para que possa tomar a decisão mais rápida no momento mais oportuno. Os resultados da vida vêm daí.

Segue mais o coração ou a razão?

– Ambos. Claro, há dias em que eu posso seguir mais uma e noutros seguir mais outra. Mas gosto de seguir ambos.

Costuma ter aqueles momentos de espontaneidade em que sente “é isto mesmo!”?

Sim e raramente me engano quando assim é.

O que é que o toca no coração e o emociona, mesmo quando a vida está de pernas para o ar?

– Ler sobre a história do mundo, sobre as guerras e saber que a paz não é uma coisa garantida. Saber que temos de bem tratar os países que nos salvaram do nazismo. Não maltratar outros países. Não maltratar por exemplo a Rússia ou Israel. Não maltratar os americanos ou os africanos. E isto é talvez das coisas mais importantes, pois nada do que temos é garantido. Repare, tivemos esta pandemia, que em muitos aspetos consegue ser igual ou pior do que uma guerra e acho que isso nos ajudou a apreciar mais o momento porque não sabemos se amanhã vamos conseguir ter esses momentos.

Ao ler a história e perceber a antiguidade, nós andámos sempre a viver no limbo e com uma resistência e resiliência enorme, que define o povo português como aquilo que somos hoje. Desde sermos os primeiros a abolir a pena de morte, os primeiros a abolir a escravatura.
A Global Media Group, por exemplo, é muito mais do que uma pessoa, é muito mais do que o Marco. Eu diria que a história deste grupo respira sozinha. Eu sinto-me muito pequeno ao lado de um Diário de Notícias, de um Jornal de Notícias ou de uma TSF. Ao mesmo tempo sinto um grande sentido de missão e gratidão por ter tido esta oportunidade. Tudo o que nós temos, desde a nossa história, a nossa cultura, os problemas do passado, é muito mais do que possamos imaginar. É um sentido de responsabilidade imenso e de muita gratidão.

Sente que esse sentido de missão e propósito é cada vez mais importante para as pessoas?

– Sim, sem dúvida. O Grupo Bel é uma missão, por exemplo. Nós temos uma missão e quero acreditar que todo o conselho de administração está alinhado com essa missão de sermos melhores todos os dias e de nunca esquecer o caminho da humildade. O sentido de humildade nunca se pode perder. No dia em que perdermos isso é deixar de ser antes de deixar de existir.

Sente que é importante promover um engagement constante nas suas equipas no sentido de manter esse alinhamento?

– Sim e é uma aprendizagem constante também. Infelizmente não é possível fazê-lo em todas as áreas de negócio. Existem áreas de negócios que não me permitem promover esse engagement diretamente. Nesses casos, tento fazer o melhor que sei, tento levar o que aprendi com o Grupo Bel em 20 anos e as qualidades que nos levaram a recompor-nos sempre de todos os desafios. Quero acreditar que as pessoas confiam em mim e que acreditam que eu também sou capaz de fazer o mesmo noutros projetos.

Torna-se difícil liderar quando não há espaço para uma maior proximidade com as equipas?

– Torna, claro que torna. Eu não sou um líder de chicote, nunca fui. Gosto de criar uma relação de empatia. Sou uma pessoa de pessoas.

Tem sonhos por realizar?

– Tenho, levar todos os projetos até ao fim com o resultado que eu espero. Um sonho profundo seria eu poder contribuir na melhoria do nosso país. Sentir que posso melhorar um bocadinho o nosso país é um sonho profundo, um dos maiores que eu tenho. Nem que seja 0,01%. É um sonho muito difícil de realizar porque há mais pessoas a mandar para trás do que para a frente. Mas sinto que estou num bom caminho, às vezes contra tudo e contra todos, mas uma pessoa com uma consciência bem delineada e organizada consegue fazer tudo.

Continua a acreditar que existe o ‘tempo certo’ para tudo?

– Claro que sim, claro que existe. Sem qualquer dúvida!